Quiet Quitting: onverschilligheid op de werkplek 2.0

De term “quiet quitting” vindt zijn oorsprong in Engelstalige landen. Deze praktijk om de werkinspanning tot een strikt minimum te beperken, wint steeds meer terrein in onze landen. Gepopulariseerd door sociale netwerken zoals TikTok, weerklinkt in deze ontslagpandemie steeds weer de vraag naar zingeving en overinvestering in werk, twee concepten die tijdens de covidperiode en daarna vaak in twijfel werden getrokken.

Een gevolg van de pandemie is dat we te maken krijgen met een groot aantal werknemers in burn-out: het absenteïsme door mentale gezondheidsproblemen is volgens Securex 18.5% gestegen tussen 2019 en 2022. In dezelfde lijn toont een studie van Wide (2022) aan dat 42% van de werkende Belgen hun baan houden om voedingsmiddelen te kunnen blijven kopen. Als reactie op deze schokkende realiteit zijn veel mensen de plaats van werk in hun leven in vraag beginnen te stellen.

Terwijl een burn-out het symptoom is van een onevenwicht tussen de persoonlijke investering in het werk en de daarmee verbonden voordelen, lijkt quiet quitting het antwoord te zijn op een gedwongen herstel van het evenwicht tussen privé- en beroepsleven. Het is een van de gevolgen van de veranderende relatie die werknemers met hun werk hebben. Nieuwe generaties zijn minder geneigd om hun werk een fundamentele plaats in hun leven te geven.

Hoewel de ontslaggolf blijkbaar meer bij generatie Z en millenials, blijkt het ook oudere werknemers te treffen die op zoek zijn naar zingeving en een harmonie met de waarden van hun werkgever. Waarden die de laatste jaren vaak wat verloren gegaan waren.

De belangrijkste boosdoener in onze tijd blijft de hectische race tegen de klok, een race waarin werknemers niet op kunnen tegen de snelheid van nieuwe technologieën. Ze moeten meer en sneller werken als antwoord op een grote verscheidenheid aan eisen, ongeacht de aard van hun baan.

In de positie van de grote verliezer vertraagt of stopt de werknemer, wanneer de werkcontext of persoonlijke middelen hem niet in staat stellen om het tempo bij te houden. Dit vertragen kan de vorm aannemen van het minimaal bereiken van doelstellingen, het achterwege laten van onderlinge steun, teamgeest of bepaalde taken die niet strikt overeenkomen met de uitgeoefende functie. Het idee is om niet langer de gestelde doelen te overtreffen. De geleverde diensten zullen niet tekortschieten, maar zullen slechts het minimum omvatten.

Hoewel het fenomeen op het eerste gezicht nauwelijks zichtbaar is, zien de werkgevers de gevolgen en indirecte kosten ervan, zoals: meer individualisme, minder investering in het werk, spanningen binnen teams, lagere productiviteit en de impact op de werksfeer.

Ook al hebben werkgevers weinig of geen invloed op hoe de houding van hun werknemers ten opzichte van het werk verandert, toch kunnen ze investeren in het algemene welzijn van hun werknemers en hen zo meer het gevoel geven dat ze bij hun organisatie horen.

Er zijn daarom vijf belangrijke gebieden waarop actie moet worden ondernomen om te voorkomen dat mensen stilletjes afhaken.

1. Allereerst blijven we herinneren aan het belang van een nauwe relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerkers. Dit blijkt bijvoorbeeld uit hoe goed ze elk lid van hun team kennen, hoe goed ze signalen van onbehagen herkennen, hoe goed ze een zorgzame omgeving creëren en hoe goed ze hun managementstijl aanpassen aan de verschillende situaties. Dit zijn allemaal “soft skills” die moeten worden aangemoedigd door bedrijven en HR-beleid.
2. We geloven ook dat het van essentieel belang is om een vertrouwensrelatie te ontwikkelen tussen werknemers en hun werkgever over de nieuwe hybride vormen van werk, waarbij telewerk en werk met fysieke aanwezigheid elkaar afwisselen. Dit vertrouwen zal werknemers de autonomie kunnen geven die ze nodig hebben om hun werk in alle rust uit te voeren en het waardevolle evenwicht tussen hun privé- en beroepsleven te bewaren.
3. Om deze vertrouwensband te ondersteunen, is het essentieel om te zorgen voor efficiënte en transparante interne communicatie door een duidelijk werkkader op te zetten met SMART-doelstellingen, werkvoorschriften, efficiënte vergaderingen, uniforme procedures, enzovoort. De parallelle uitdaging is ook om de interpersoonlijke relaties tussen werknemers te bevorderen door te zorgen voor informele momenten die voor meer cohesie zorgen.
4. Een ander struikelblok blijft de betrokkenheid van de werknemers bij het nemen van beslissingen. Onder betrokkenheid verstaan we het regelmatig informeren over interne veranderingen, het uitleggen van de redenen achter beslissingen en het vragen naar hun mening en/of suggesties over elementen die rechtstreeks gevolgen voor hen kunnen hebben. Laten we niet vergeten dat het overleg met werknemers voorkomt dat ze zich verzetten tegen verandering, het gevoel van erkenning vergroot en de stress vermindert die gepaard gaat met het gebrek aan controle over de dynamiek van verandering.
5. Om al deze acties te ondersteunen, is het volgens ons essentieel om de opleiding van managers en werknemers te verbeteren, zodat hun relatie tot het werk beter overeenstemt met de huidige arbeidscontext. Daartoe moeten teamleiders worden opgeleid in proximity management en hun personeel stimuleren tot empowerment. Wat werknemers betreft, hangt het vooruitzicht om trouw te blijven aan hun werkgever er ook van af of ze de kans krijgen om hun competenties verder te ontwikkelen en carrière te maken door middel van opleiding. De reeds geciteerde studie van Wide toont aan dat 49% van de werknemers heel graag de eigen competenties verder willen ontwikkelen en de meerderheid vindt dat de werkgever daarbij een rol moet spelen.

Onze preventieadviseurs psychosociale aspecten kunnen ondersteuning bieden bij de aanpak van deze problematiek en om het welzijn van de werknemers globaal te verbeteren.

• Statistieken: https://press.securex.be/le-taux-dabsenteisme-de-longue-duree-reste-eleve-dans-les-entreprises-belges 

Algemene tendens van het artikel:

• Anna Scheyett, Quiet Quitting, Social Work, Volume 68, Issue 1, January 2023, Pages 5–7, https://doi.org/10.1093/sw/swac051
• Thalmus Mahand & Cam Caldwell, Quiet Quitting – Causes and Opportunities, College of Business and Public Affairs. Alabama A & M University, USA

Investeren in het welzijn van werknemers voor meer betrokkenheid:

• Hamill, L. (2019, August 14). How Organizations Can Actively Show Employees They Care. Forbes. Retrieved October 26, 2022, from https://www.forbes.com/sites/johnhall/2014/03/10/11-simple-ways-to-show-youremployees-you-care/ 

Invloed van generaties op de relatie tot werk:

• Ellis, L., & Yang, A. (2022, August 27). What is quiet quitting? Employees are setting boundaries for better work-life balance. Wall Street Journal. Retrieved November 3, 2022 from What is quiet quitting? Employees set boundaries for better work-life balance – MarketWatch.

Autonomie van werknemers en onnodige controle over hun prestaties – negatieve invloed:

• Cooper, C. (2020). Stop Micromanaging: How to Release the Reins and Improve Your Culture. Independently Published.

Vertrouwen in de hiërarchie:

• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2011). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. San Francisco, CA: Jossey-Bass. https://doi.org/10.1002/9781118983867
• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.