En als we prestaties nu eens op een andere manier benaderen ?

De FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg heeft een lijst opgesteld met een aantal indicatoren voor psychosociale risico’s³ :

• Ernstige arbeidsongevallen
• Absenteïsme wegens ziekte, zowel langdurige afwezigheden (tussen 1 maand en 1 jaar) als kortdurende maar herhaalde afwezigheden.
• Verloop (of turn-over), wat grote uitgaven met zich meebrengt op het vlak van aanwerving, opleiding en integratie van de nieuwe medewerkers.
• Interne personeelsmutaties
• Ontslagen die werden betwist voor de arbeidsrechtbank
• Aanvragen tot een psychosociale tussenkomst
• (Pogingen tot) zelfdoding met een ondernemingsgebonden oorzaak
• Mogelijks schokkende gebeurtenissen voorgevallen op de arbeidsplaats

Dat betekent niet dat al die feiten oorzaken of gevolgen zijn van psychosociale risico’s. Laten we bijvoorbeeld het geval van absenteïsme nemen: uiteraard worden niet alle ziektes veroorzaakt door lijden op het werk. Maar lijden op het werk kan wél de duur of de frequentie van die afwezigheden behoorlijk doen toenemen. Bovendien kan een hoge absenteïsmegraad in een bepaalde dienst op zijn beurt nefast zijn voor het welzijn van de werknemers, doordat het de werklast merkbaar verhoogt.

Presenteïsme, dat minder vaak wordt aangehaald, heeft nog grotere gevolgen dan absenteïsme. Het betreft de daling van de productiviteit door (psychologische of lichamelijke) gezondheidsproblemen van aanwezige werknemers. Paul Hemp⁴ schat die productiviteitsdaling op 7,6%, dat is drie keer groter dan de daling door absenteïsme.

Bij die objectiveerbare kosten komen dan nog indirecte kosten die te maken hebben met problemen met klanten, problemen van een gebrekkige organisatie en kwaliteit, verlies van intellectueel kapitaal of de verslechtering van de reputatie van het bedrijf. Meer algemeen kunnen we spreken van afstoting van het personeel in een situatie van onbehagen.

“Als je zorg draagt voor je werknemers, zullen zij zorg dragen voor je bedrijf,” zei Richard Branson (de oprichter van Virgin Group) al. En dat klopt : het eerste en belangrijkste voordeel van de tevredenheid van de werknemers is… de tevredenheid van de klanten !

De productiviteit stijgt, net als de inzet en de motivatie van de werknemers. De creativiteit en de innovatie worden sterker en de kwaliteit en efficiëntie van het geleverde werk nemen toe. En tot slot wordt het veel gemakkelijker om nieuw talent aan te werven, wat des te belangrijker is voor bedrijven die op zijn naar knelpuntprofielen of die jongeren willen aantrekken van generatie Y⁵, die veel belang hechten aan hun ontplooiing op het werk.

Er werden verschillende pogingen gedaan om een cijfer te plakken op de voordelen van het welzijn. Zo is een “gelukkige” werknemer naar verluidt 6 keer minder afwezig, 2 keer minder ziek, 9 keer loyaler, 31% productiever en 55% creatiever⁶.  En algemeen gesproken zou investeren in welzijn ook toelaten de groei te versterken⁷.

Rekening houdend met de kosten veroorzaakt door onbehagen op het werk en met de winst die een welzijnsbeleid kan opleveren, kunnen we ons afvragen waarom dit geen prioriteit geworden is voor alle bedrijven?

Het invoeren van een welzijnsbeleid kan slechts efficiënt gebeuren wanneer de leidinggevenden van het bedrijf overtuigd zijn van de meerwaarde die dat zal opleveren, zowel voor de werknemers zelf als voor hun organisatie. Starten met een aanpak rond welzijn op het werk is in de eerste plaats het resultaat van een ingesteldheid, een wens om verandering of zelfs een revolutie op het vlak van management⁷. Momenteel is het voor sommigen van hen enkel nog maar een wettelijke verplichting en het lijkt hen paradoxaal om te praten over welzijn wanneer men net te maken heeft met een financiële crisis of een dalende groei. Bovendien gaat het meestal over een investering op middellange of lange termijn, en de voordelen van een welzijnsbeleid zijn moeilijk objectiveerbaar en meetbaar. En dan hebben we het nog niet over het feit dat er geen wonderrecept bestaat dat voor iedereen geldt. Welzijn is “maatwerk”…

Het personeel van een bedrijf in de eerste plaats beschouwen als een “uitgavenpost”, als een loonmassa die moet worden verkleind om tot betere financiële prestaties te komen, focussen op flexibiliteit, ruime inzetbaarheid en intensivering van het werk: het doet allemaal afbreuk aan het welzijn op het werk. Andere bedrijven geven veeleer voorrang aan technologische investeringen dan aan investeringen in de mensen, terwijl het nochtans mogelijk is om voor beide aspecten tegelijkertijd aandacht te hebben. Het is belangrijk zich ervan bewust te worden dat de economische prestaties van het bedrijf op termijn zullen verslechteren wanneer geen rekening wordt gehouden met het menselijk kapitaal. Daarom is het belangrijk de managers hierover te sensibiliseren en hen op te leiden zodat ze hun leadership ontwikkelen, niet alleen hun vaardigheden op financieel vlak.

Door zich te concentreren op de kwaliteit van het werk (de kwaliteit van de geleverde producten en diensten), kan een onderscheid worden gemaakt tussen prestaties en maximale rentabiliteit op korte termijn. Volgens Yves Clot⁹ heeft het grootste psychosociale risico vandaag te maken met de kwaliteitscriteria voor het werk. De visie van de managers verschilt van die van de medewerkers. Het is noodzakelijk om het debat hierover aan te gaan, zodat we het eens kunnen raken over een gemeenschappelijke visie: wat betekent kwaliteitsvol werk in onze organisatie? Dat is een positievere aanpak dan te praten over psychosociale risico’s. Niets biedt meer motivatie en perspectief dan het vinden of behouden van het plezier van goed uitgevoerd werk. Men kan zich niet goed voelen zonder ook goed te handelen.

Wanneer we op economisch vlak worden geconfronteerd met de concurrentie van lageloonlanden, is de enige oplossing het vermogen van bedrijven om toegevoegde waarde te bieden wat producten en diensten betreft. En het zijn hun werknemers, mannen en vrouwen, die de drijvende kracht van de innovatie vormen. Eigenlijk moeten we overstappen van een beheer van de “menselijke middelen” (human resources) naar een menselijk beheer van de middelen.