Eviter la spirale infernale du harcèlement moral au travail

De manière caricaturale, le harcèlement moral en entreprise est parfois perçu comme une affaire interpersonnelle entre des individus dits « fragiles » et des individus « malveillants » . Il n’en est rien. Les personnes qui se sentent harcelées sont parfois justement les plus fortes , les plus  compétentes et investies dans leur travail ;  tout comme les « harceleurs » présumés sont parfois de bonne foi, sans aucune conscience de l’impact de leurs comportements.

Il faut aussi distinguer le sentiment d’être harcelé (qui est bien réel), et le fait que le harcèlement soit reconnu (ou pas) légalement.

La notion de harcèlement²  suppose une répétition dans le temps de comportements qui vous atteignent et qui détruisent peu à peu votre confiance en vous, votre équilibre. Cela commence par des remarques, des mots, des attitudes qui vous ont au minimum mis mal à l’aise, voire qui vous ont heurtés. C’est dès ce moment-là qu’il y a lieu de réagir.

Donner immédiatement un feedback clair permet de ne pas rentrer dans des interprétations, comme par exemple penser que c’était un « accident », que cela ne va plus se reproduire, ou au contraire penser que l’autre l’a fait exprès dans l’intention de vous nuire. Dès que vous estimez qu’un collègue ou un manager vous manque de respect, il est important de le lui faire savoir, clairement et calmement.

Vous avez le sentiment que quelque chose ne va pas ? Vous n’y voyez pas clair ? Malgré vos tentatives de résolution, la situation perdure ou empire ? Parlez-en. Mettre des mots sur ce qui se passe, analyser avec un regard extérieur, cela permet de mieux comprendre et d’ensuite mieux agir. Choisissez la ou les personnes à qui vous souhaitez en parler en toute confiance : collègue, manager, délégué syndical, personne de confiance, conseiller en prévention aspects psychosociaux, médecin du travail.

L’aide proposée diffèrera selon la ou les personnes que vous aurez contactées, selon la gravité de la situation et le contexte. Mais c’est vous qui aurez à choisir la stratégie qui répond le mieux à vos besoins.

La personne de confiance, tout comme le conseiller en prévention aspects psychosociaux, peut, en toute confidentialité,  vous accompagner individuellement pour que vous parveniez à exprimer et faire respecter vos limites. Ils peuvent non seulement vous offrir une première écoute, mais également vous informer et vous conseiller quant aux différentes possibilités d’intervention (médiation, intervention auprès de la ligne hiérarchique,…).

Il est très important de prendre en compte la dimension collective et organisationnelle de la question. « Soigner et sévir ne suffisent pas »³. Plusieurs dimensions favorisent l’apparition et le développement de cette problématique, comme par exemple : la précarisation de l’emploi, l’intensification du travail sans augmentation des ressources, la manière dont certaines restructurations organisationnelles  sont menées, ou encore le style de management soit trop laxiste soit trop contrôlant. Quelles sont les pistes de prévention à privilégier pour éviter au mieux l’engrenage du harcèlement ?

Cette étape est incontournable et la plus facile à mettre en œuvre. Parallèlement aux informations écrites (définition du harcèlement, causes, conséquences, obligations légales, etc.), nous conseillons également des séances de sensibilisation permettant des échanges, et l’intégration de ces informations sur le sujet. Mais cette mesure simple est largement insuffisante, car seule une démarche d’éducation continue peut contribuer à faire évoluer les mentalités et les pratiques.

Plusieurs formations en communication peuvent contribuer à améliorer les relations de travail. Elles permettent de développer l’assertivité, la capacité de donner du feedback, la communication non violente, la gestion de conflit,…

La formation des managers est particulièrement importante vu leur rôle central dans la gestion des conflits et tensions éventuelles. La principale cause d’un conflit qui dégénère en harcèlement provient souvent d’une réaction inadéquate de la ligne hiérarchique : soit elle est réticente à intervenir, soit elle intervient mais de manière inadéquate (comme par exemple en prenant une décision après n’avoir entendu qu’une seule des personnes concernées).  Il est donc primordial d’outiller les managers pour pouvoir jouer leur rôle délicat d’arbitrage et de médiation. Il faut aussi, et surtout, que le top management montre l’exemple.

Afin de réduire le nombre de situations de harcèlement, (re)créer du collectif est également indispensable. Cela signifie que l’entreprise encourage le soutien social de la part des collègues, l’esprit d’équipe et des objectifs collectifs plus qu’individuels. Favoriser la liberté d’expression dans le respect, la consultation des collaborateurs pour certaines décisions (surtout dans la définition des normes de qualité du travail) renforcent la cohésion des travailleurs. L’objectif est de retisser les liens de solidarité et de confiance plutôt que d’encourager la concurrence individuelle.

Les descriptions de fonction devraient idéalement permettre de ne jamais recevoir de missions contradictoires, et de définir très clairement les tâches ainsi que ce qui n’en fait pas partie, tout comme préciser quelles sont les personnes qui interviennent dans ces missions et à quel titre.

Au plus les procédures sont claires (que cela concerne le travail en lui-même, le recrutement, les promotions, la mobilité,…), au moins cela risquera de créer un sentiment d’injustice pouvant mener au sentiment d’être harcelé.

La culture organisationnelle doit clairement refuser tout manque de respect, les incivilités, les atteintes directes ou indirectes à la réputation des autres ou les insultes comme mode normal d’expression. Cela suppose d’abord d’avoir défini ce qu’était concrètement le respect au niveau comportemental, mais également une réaction rapide et systématique du management quand il y a manque de respect.

La performance est devenue le maître-mot des entreprises dans le contexte  de concurrence internationale actuelle.  On prône la flexibilité productive, l’effort (voire le sacrifice),  le réalisme économique, et l’excellence. Sous ces nobles discours, les individus qui connaissent des baisses de performance, ou ceux qui s’avèrent trop critiques ou non conformistes risquent d’être stigmatisés.

Les travailleurs risquent de ne plus être perçus que comme des instruments qu’on ajuste, des choses dont on dispose, des produits jetables. Privilégier la quantité à la qualité a des effets pervers⁴.

Le harcèlement moral au travail n’est pas d’abord et avant tout le fait d’individus pervers, de personnes psychologiquement fragiles, de collègues insensibles ou de managers irresponsables. C’est un phénomène bien plus complexe qui plonge ses racines dans des dynamiques organisationnelles et même sociales. C’est donc un plan global de prévention, individuel et collectif, qui peut permettre d’éviter le développement de conduites harcelantes. Cela peut se faire en partant de l’analyse précise des situations rencontrées par les personnes de confiance et les conseillers en prévention aspects psychosociaux mais également en se basant sur les résultats d’une analyse de risques psychosociaux. Cet article se limite à donner des pistes générales. Mais quelle est la situation particulière de votre entreprise ? Quel serait le plan global de prévention le plus adapté à votre organisation ? Les conseillers en prévention aspects psychosociaux sont formés à l’analyse tant au niveau individuel qu’organisationnel. N’hésitez pas à les contacter !

[1] Cf enquête nationale belge de 2010 menée par le SPF Emploi, Travail et Concertation Sociale en collaboration avec la Fondation Européenne de Dublin
[2] Définition légale belge de 2014 « Ensemble abusif de plusieurs conduites, similaires ou différentes, externes ou internes à l’entreprise ou l’institution, qui se produisent pendant un certain temps, qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte à la personnalité, la dignité ou l’intégrité physique ou psychique d’un travailleur ou d’une autre personne à laquelle le présent chapitre est d’application, lors de l’exécution de son travail, de mettre en péril son emploi ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant et qui se manifestent notamment par des paroles, des intimidations, des actes, des gestes ou des écrits unilatéraux. Ces conduites peuvent notamment être liées à l’âge, à l’état civil, à la naissance, à la fortune, à la conviction religieuse ou philosophique, à la conviction politique, à la conviction syndicale, à la langue, à l’état de santé actuel ou futur, à un handicap, à une caractéristique physique ou génétique, à l’origine sociale, à la nationalité, à une prétendue race, à la couleur de peau, à l’ascendance, à l’origine nationale ou ethnique, au sexe, à l’orientation sexuelle, à l’identité et à l’expression de genre »
[3] Chantal Leclerc, « Intervenir contre le harcèlement au travail : soigner et sévir ne suffisent pas », Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, mis en ligne le 01 novembre 2005
[4] Catherine Jadoul en collaboration avec Véronique Piérart, «Bien-être et performance : l’équilibre parfait !», Actuascan, septembre 2019, n°8.