Le « Quiet Quitting », un désinvestissement au travail 2.0

Le terme « quiet quitting » ou « la démission silencieuse » est né dans les pays anglophones. Cette pratique consistant à réduire au strict minimum les efforts déployés dans son travail fait de plus en plus incursion dans nos contrées. Popularisée par le biais des réseaux sociaux dont Tik Tok, cette pandémie démissionnaire fait écho à la question du sens et du surinvestissement dans le travail, deux concepts largement questionnés durant la période Covid et au-delà.

Rappelons que la pandémie nous a laissé en héritage un nombre important de travailleurs en burnout, avec une augmentation de 18, 5% des absences relatives à des problèmes de santé mentale entre 2019 et 2022, selon Securex. Dans la même lignée, une étude réalisée par Wide en 2022 à la demande de Cohezio montre que 36% des travailleurs actifs se disent non engagés dans leur travail mais veulent garder leur travail pour des raisons alimentaires. En réponse à cette réalité fracassante, beaucoup de personnes ont été amenées à remettre en question la place attribuée au travail dans leur vie.

En effet, là où le burnout est le symptôme d’un déséquilibre entre l’investissement personnel dans son emploi et la rétribution qui en est perçue, le quiet quitting semble être, quant à lui, une tentative de retour forcé vers un équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Il serait une des conséquences de l’évolution du rapport au travail. Les nouvelles générations sont moins enclines à faire du travail la pierre angulaire de leur vie.

Bien que la vague démissionnaire s’observerait davantage auprès des travailleurs des générations Z et Y, elle toucherait également les travailleurs plus âgés en quête de sens et de symbiose avec les valeurs de leur employeur, souvent en perdition, il faut l’admettre, ces dernières années.

La cause principale de cette vague à notre époque, c’est certainement la course effrénée contre le temps, course où le travailleur ne peut ni rivaliser, ni s’aligner à la rapidité des nouvelles technologies. Produire plus, plus vite pour répondre aux sollicitations diverses et variées et ce, quelle que soit la nature de la fonction exercée.

Dans sa position de grand perdant, si son contexte de travail ou ses ressources personnelles ne lui permettent pas de maintenir le rythme, le travailleur ralentit le pas ou stoppe la course.

Ce ralentissement de régime peut se manifester par une atteinte minimale des objectifs, laissant de côté l’entraide, l’esprit d’équipe ou encore certaines tâches ne répondant pas strictement à la fonction exercée. L’idée est de ne plus surpasser les objectifs fixés, ni de fournir des prestations en deçà mais d’y répondre dans leur plus simple expression.

Si le phénomène est imperceptible de prime abord, les employeurs peuvent en voir ses conséquences et coûts indirects tels que : l’augmentation de l’individualisme, la baisse d’investissement dans le travail, la genèse de tensions au sein des équipes, la baisse de productivité ou encore l’impact sur l’ambiance de travail.

Malgré que les employeurs n’aient que peu, voire pas d’impact sur l’évolution du rapport au travail de leurs collaborateurs, ils peuvent néanmoins veiller à investir dans le bien-être de manière générale et ainsi leur insuffler davantage un sentiment d’appartenance à leur organisation.

Dès lors, cinq axes d’action peuvent être priorisés dans la prévention du « quiet quitting ».

1. Tout d’abord, nous ne cesserons de rappeler l’importance d’entretenir la relation de proximité entre le responsable direct et ses travailleurs. Elle s’illustre, notamment, au travers de la connaissance des individualités de chaque membre de son équipe, du repérage des signaux de mal-être, de la mise en place d’un environnement bienveillant ou encore l’adaptation de son style de management aux diverses situations rencontrées. Tant de « soft skills » qui doivent être valorisées par l’entreprise et les politiques RH.
2. Il nous parait également primordial de développer un lien de confiance entre les travailleurs et leur employeur au regard des nouvelles formes hybrides de travail, alternant télétravail et présentiel. Cette confiance permettra aux travailleurs de jouir de l’autonomie dont ils ont besoin pour effectuer leur travail sereinement et maintenir la précieuse conciliation entre leur vie privée et professionnelle.
3. Pour soutenir ce lien de confiance, il est essentiel d’assurer une communication interne efficiente et transparente par la mise en place d’un cadre de travail clair avec des objectifs SMART, des règles de fonctionnement, des réunions efficaces, des procédures uniformisées, etc. L’enjeu parallèle est aussi de nourrir les relations interpersonnelles entre travailleurs en prenant soin de maintenir des moments informels visant à renforcer la cohésion.
4. Une autre pierre d’achoppement reste l’implication des travailleurs dans les prises de décision. Nous entendons par implication le fait de les informer régulièrement des changements internes, d’expliquer les raisons sous-tendant les décisions et de demander leur avis et/ou suggestions sur les éléments pouvant les affecter directement. N’oublions pas que la concertation de ces derniers prévient une résistance au changement, accroit le sentiment de reconnaissance et diminue le stress lié au manque de contrôle dans les dynamiques de changement.
5. Afin de soutenir l’ensemble de ces actions, il nous parait primordial de renforcer la formation des managers et des travailleurs pour que leur rapport au travail s’inscrive davantage dans le monde du travail actuel. En ce sens, les responsables d’équipe devraient être formés à un management de proximité et encourager l’empowerment de leurs collaborateurs. Quant aux travailleurs, la perspective de fidélisation à leur employeur dépend aussi de la possibilité qu’ils ont d’agrandir leur portefeuille de compétences et d’entrevoir une évolution de leur carrière par des formations. L’étude de Wide, déjà citée, montre que 49 % des employés sont très désireux de développer leurs propres compétences, et la majorité d’entre eux pensent que l’employeur devrait jouer un rôle à cet égard.

Nos conseillers en prévention psychosociale peuvent vous aider à faire face à ces défis et à prendre des mesures pour améliorer le bien-être global des travailleurs.

• Statistiques : https://press.securex.be/le-taux-dabsenteisme-de-longue-duree-reste-eleve-dans-les-entreprises-belges 
• Tendance générale de l’article :
  • Anna Scheyett, Quiet Quitting, Social Work, Volume 68, Issue 1, January 2023, Pages 5–7, https://doi.org/10.1093/sw/swac051
  • Thalmus Mahand & Cam Caldwell, Quiet Quitting – Causes and Opportunities, College of Business and Public Affairs. Alabama A & M University, USA
• Investissement dans le bien-être des travailleurs pour augmenter leur engagement :
  • Hamill, L. (2019, August 14). How Organizations Can Actively Show Employees They Care. Forbes. Retrieved October 26, 2022, from https://www.forbes.com/sites/johnhall/2014/03/10/11-simple-ways-to-show-youremployees-you-care/ 
• Influence générationnelle sur le rapport au travail :
  • Ellis, L., & Yang, A. (2022, August 27). What is quiet quitting? Employees are setting boundaries for better work-life balance. Wall Street Journal. Retrieved November 3, 2022 from What is quiet quitting? Employees set boundaries for better work-life balance – MarketWatch.
• Autonomie des travailleurs et contrôle non nécessaire de leurs prestations- impact négatif :
  • Cooper, C. (2020). Stop Micromanaging: How to Release the Reins and Improve Your Culture. Independently Published.
• Confiance envers la hiérarchie :
  • Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2011). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.